«O gestor de viagens do futuro será um ator fundamental na estratégia empresarial»

Ana Olbés, especialista em viagens corporativas globais, analisa nesta entrevista como está mudando o papel do gerente de viagens em um contexto marcado pela digitalização, pela pressão dos custos e pelas exigências ESG. Com uma visão estratégica e centrada nos dados, na tecnologia e no bem-estar do viajante, ela defende a evolução do gestor de viagens corporativas para um perfil-chave na tomada de decisões.

Num contexto de digitalização, pressão pelos custos e exigências ESG, como acha que irá evoluir o papel do Gestor de Viagens dentro da estrutura das empresas nos próximos anos?

O Travel Manager do futuro desempenhará um papel fundamental na estratégia empresarial. A sua função evoluirá da gestão operacional para uma posição mais influente na tomada de decisões, coordenando tecnologia, eficiência e valor para o negócio. Será responsável por transformar dados em ações para otimizar gastos, garantir o uso inteligente de recursos e elevar a experiência do viajante como um ativo estratégico para a organização. Nesse cenário, o Travel Manager se consolidará como um líder capaz de equilibrar eficiência, inovação e cuidado com o talento, trazendo uma vantagem competitiva real.

Se tivesse que definir as prioridades críticas de um Travel Manager no início do ano, quais seriam para garantir o controle financeiro, a conformidade regulatória e uma experiência ideal para o viajante?

A primeira prioridade é garantir a qualidade dos dados desde o primeiro dia, porque sem dados limpos não há controlo financeiro nem argumentos sólidos perante a direção. Também é fundamental redesenhar o mapa de fornecedores, combinando custo, sustentabilidade e qualidade do serviço de acordo com as necessidades do viajante e a política da empresa, entendendo que as tarifas não são tudo. Outra linha essencial é revisar a política sem medo de questionar o que já não serve: deve ser um documento vivo, ágil e com processos de aprovação fluidos, alinhado com uma realidade em constante mudança. A isso se soma o impulso da tecnologia como uma aliada estratégica que elimina tarefas recorrentes sem valor e, apoiada na IA, libera tempo para o que realmente importa: fazer negócios. Por último, é essencial reforçar o Duty of Care emocional, acompanhando o viajante quando ele está longe, cansado ou vulnerável, ouvindo sua experiência real, pois seu bem-estar impacta diretamente na produtividade.

Com base na sua experiência, que erros estratégicos costumam cometer os gestores de viagens ao iniciar um novo exercício orçamental e como podem ser evitados desde o primeiro trimestre?

Um dos erros mais frequentes é aceitar o orçamento do ano anterior como base, sem verificar se ele ainda responde à realidade do negócio. Para evitar isso desde o primeiro trimestre, é conveniente revisar as tendências de demanda, mudanças organizacionais e previsões de negócios, além de analisar a previsão de variação de tarifas por região. Outro erro comum é negociar com pressa; nesse caso, a forma de se antecipar no primeiro trimestre passa por priorizar as categorias de maior impacto ? aéreo e hotel ?, alinhar o Procurement e o Travel para evitar atritos e lançar RFP ou revisões de contratos com antecedência suficiente antes do vencimento dos acordos. A comunicação interna também costuma ser subestimada: quando se explica o motivo das decisões e se envolve as partes, o cumprimento melhora naturalmente. Para isso, é útil criar um comitê de viagens com Finanças, Compras, RH, Segurança e Sustentabilidade, alinhando as expectativas antes do fechamento do orçamento. Em suma, o erro mais comum é negligenciar as relações com fornecedores, clientes internos e partes interessadas: juntamente com processos e tecnologia adequados, são eles que fazem o programa funcionar.

Quais são os KPIs essenciais para medir o desempenho real de um programa de viagens corporativas e justificar seu valor perante o departamento financeiro e a diretoria?

Os KPIs devem medir o impacto real do programa, não apenas o custo. Um indicador-chave é o valor gerado por viagem, já que nem todas as viagens contribuem da mesma forma; o desafio é avaliar o retorno e não apenas os gastos. Também é essencial medir o bem-estar do viajante como indicador estratégico, com base na confiança, satisfação e uma experiência fluida desde que sai de casa até regressar, e que também permita detetar desigualdades invisíveis entre grupos diversos. Outro KPI relevante é integrar critérios de Diversidade, Equidade e Inclusão na seleção de fornecedores, medindo a porcentagem de fornecedores que cumprem políticas DEI ou relatam suas próprias métricas. Da mesma forma, convém quantificar a adoção tecnológica pelo seu impacto real ? melhoria de processos, redução de tempos e facilitação da experiência ?, e não apenas pelo volume de usuários. Por último, o impacto da pegada de carbono deve se tornar um critério real no momento da reserva, e não ficar como um relatório posterior sem influência no comportamento. Um programa demonstra seu valor em momentos críticos, mas se consolida quando tudo funciona com fluidez.

Se pudesse falar com o seu "eu" de dez anos atrás, que conselho lhe daria hoje para ter construído um programa de viagens mais eficiente, sustentável e alinhado com os objetivos do negócio?

Eu diria: "Confie mais na sua intuição estratégica e menos na inércia do setor. Ouse desafiar políticas obsoletas, peça dados confiáveis e construa relações mais humanas com fornecedores e viajantes. Um programa de viagens é excelente quando conta com grandes alianças?.

Por fim, quais competências diferenciarão o Travel Manager médio daquele que será realmente indispensável para a sua empresa na próxima década?

Será determinante saber ler os dados e usá-los para decidir: o valor não está em revisar relatórios, mas em interpretá-los para orientar decisões que movem o negócio e agir em conformidade. Também será fundamental manejar a tecnologia com critério, escolhendo-a bem, integrando-a corretamente e alcançando melhorias reais. A isso se somará uma visão financeira prática: não basta controlar os gastos, é preciso demonstrar onde estão as oportunidades de melhoria. Igualmente importante será conectar áreas e pessoas, trabalhando com Finanças, Compras, Segurança, RH e Sustentabilidade para alinhar interesses e evitar estruturas isoladas. Além disso, deverá garantir que a comunicação chega aos viajantes e aos seus responsáveis, gerindo bem a mudança para novos procedimentos. E, num ambiente cada vez mais digital, destacará a inteligência emocional, mantendo o tratamento humano, especialmente em incidentes ou situações delicadas.