«El Travel Manager del futuro será un actor clave en la estrategia empresarial»
Ana Olbés, experta Global Corporate Travel, analiza en esta entrevista cómo está cambiando el papel del Travel Manager en un contexto marcado por la digitalización, la presión por costes y las exigencias ESG. Con una visión estratégica y centrada en el dato, la tecnología y el bienestar del viajero, defiende la evolución del gestor de viajes corporativos hacia un perfil clave en la toma de decisiones.
En un contexto de digitalización, presión por costes y exigencias ESG, ¿cómo cree que evolucionará el papel del Travel Manager dentro de la estructura de las empresas en los próximos años?
El Travel Manager del futuro jugará un papel clave en la estrategia empresarial. Su función evolucionará de la gestión operativa hacia una posición más influyente en la toma de decisiones, coordinando tecnología, eficiencia y valor para el negocio. Será responsable de transformar los datos en acciones para optimizar el gasto, garantizar un uso inteligente de los recursos y elevar la experiencia del viajero como un activo estratégico para la organización. En este escenario, el Travel Manager se consolidará como un líder capaz de equilibrar eficiencia, innovación y cuidado del talento, aportando una ventaja competitiva real.
Si tuviera que definir las prioridades críticas de un Travel Manager al inicio del año, ¿cuáles serían para garantizar control financiero, cumplimiento normativo y una experiencia óptima para el viajero?
La primera prioridad es asegurar la calidad del dato desde el día uno, porque sin datos limpios no hay control financiero ni argumentos sólidos ante dirección. También es clave rediseñar el mapa de proveedores combinando coste, sostenibilidad y calidad de servicio acorde a las necesidades del viajero y la política de la empresa, entendiendo que las tarifas no lo son todo. Otra línea imprescindible es revisar la política sin miedo a cuestionar lo que ya no sirve: debe ser un documento vivo, ágil y con procesos de aprobación fluidos, alineado con una realidad cambiante. A esto se suma impulsar la tecnología como una aliada estratégica que elimine tareas recurrentes sin valor y, apoyada en la IA, libere tiempo para lo que realmente importa: hacer negocio. Por último, resulta esencial reforzar el Duty of Care emocional, acompañando al viajero cuando está lejos, cansado o vulnerable, escuchando su experiencia real, ya que su bienestar impacta directamente en la productividad.
Desde su experiencia, ¿qué errores estratégicos suelen cometer los Travel Managers al comenzar un nuevo ejercicio presupuestario y cómo pueden evitarse desde el primer trimestre?
Uno de los errores más frecuentes es aceptar el presupuesto del año anterior como base sin revisar si sigue respondiendo a la realidad del negocio. Para evitarlo desde el primer trimestre conviene revisar tendencias de demanda, cambios organizativos y previsiones de negocio, además de analizar el pronóstico de variación de tarifas por región. Otro fallo habitual es negociar con prisas; en ese caso, la forma de anticiparse en Q1 pasa por priorizar las categorías de mayor impacto —aéreo y hotel—, alinear Procurement y Travel para evitar fricciones y lanzar RFP o revisiones de contratos con suficiente antelación antes de la caducidad de acuerdos. También suele infravalorarse la comunicación interna: cuando se explica el porqué de las decisiones y se involucra a las partes, el cumplimiento mejora de forma natural. Para ello es útil crear un comité de Travel con Finanzas, Compras, RR. HH., Seguridad y Sostenibilidad, alineando expectativas antes del cierre presupuestario. En definitiva, el error más habitual es descuidar las relaciones con proveedores, clientes internos y partes interesadas: junto con procesos y tecnología adecuada, son quienes hacen funcionar el programa.
¿Cuáles son los KPIs imprescindibles para medir el rendimiento real de un programa de viajes corporativos y justificar su valor ante Finanzas y Dirección?
Los KPI deben medir el impacto real del programa, no solo el coste. Un indicador clave es el valor generado por viaje, ya que no todos los desplazamientos aportan lo mismo; el reto es evaluar retorno y no únicamente gasto. También es imprescindible medir el bienestar del viajero como indicador estratégico, basado en confianza, satisfacción y una experiencia fluida desde que sale de casa hasta que regresa, y que además permita detectar desigualdades invisibles entre grupos diversos. Otro KPI relevante es integrar criterios de Diversidad, Equidad e Inclusión en la selección de proveedores, midiendo el porcentaje de proveedores que cumplen políticas DEI o reportan métricas propias. Asimismo, conviene cuantificar la adopción tecnológica por su impacto real —mejora de procesos, reducción de tiempos y facilitación de la experiencia—, no solo por volumen de usuarios. Por último, el impacto de la huella de carbono debe convertirse en un criterio real en el momento de reservar, y no quedarse como un informe posterior sin influencia en el comportamiento. Un programa demuestra su valor en momentos críticos, pero se consolida cuando todo funciona con fluidez.
Si pudiera hablar con su “yo” de hace diez años, ¿qué consejo le daría hoy para haber construido un programa de viajes más eficiente, sostenible y alineado con los objetivos del negocio?
Se diría: “Confía más en tu intuición estratégica y menos en la inercia del sector. Atrévete antes a desafiar políticas obsoletas, a pedir datos fiables y a construir relaciones más humanas con proveedores y viajeros. Un programa de viajes es excelente cuando cuenta con grandes alianzas”.
Finalmente, ¿qué competencias diferenciarán al Travel Manager promedio del que será realmente imprescindible para su empresa en la próxima década?
Será determinante saber leer los datos y usarlos para decidir: el valor no está en revisar informes, sino en interpretarlos para orientar decisiones que mueven el negocio y actuar en consecuencia. También será clave manejar la tecnología con criterio, eligiéndola bien, integrándola correctamente y logrando mejoras reales. Se sumará una visión financiera práctica: no basta con controlar el gasto, hay que demostrar dónde están las oportunidades de mejora. Igualmente importante será conectar áreas y personas, trabajando con Finanzas, Compras, Seguridad, RR. HH. y Sostenibilidad para alinear intereses y evitar estructuras aisladas. Además, deberá garantizar que la comunicación llega a los viajeros y a sus responsables, gestionando bien el cambio a nuevos procedimientos. Y, en un entorno cada vez más digital, destacará la inteligencia emocional, manteniendo el trato humano especialmente en incidencias o situaciones delicadas.