«Il Travel Manager del futuro sarà un attore chiave nella strategia aziendale»

Ana Olbés, esperta di Global Corporate Travel, analizza in questa intervista come sta cambiando il ruolo del Travel Manager in un contesto caratterizzato dalla digitalizzazione, dalla pressione sui costi e dalle esigenze ESG. Con una visione strategica incentrata sui dati, sulla tecnologia e sul benessere del viaggiatore, sostiene l'evoluzione del travel manager aziendale verso un profilo chiave nel processo decisionale.

In un contesto caratterizzato dalla digitalizzazione, dalla pressione sui costi e dai requisiti ESG, come pensa che evolverà il ruolo del Travel Manager all'interno della struttura aziendale nei prossimi anni?

Il Travel Manager del futuro svolgerà un ruolo chiave nella strategia aziendale. La sua funzione evolverà dalla gestione operativa verso una posizione più influente nel processo decisionale, coordinando tecnologia, efficienza e valore per il business. Sarà responsabile di trasformare i dati in azioni per ottimizzare la spesa, garantire un uso intelligente delle risorse e migliorare l'esperienza del viaggiatore come risorsa strategica per l'organizzazione. In questo scenario, il Travel Manager si consoliderà come leader in grado di bilanciare efficienza, innovazione e cura del talento, apportando un reale vantaggio competitivo.

Se dovessi definire le priorità critiche di un Travel Manager all'inizio dell'anno, quali sarebbero per garantire il controllo finanziario, la conformità normativa e un'esperienza ottimale per il viaggiatore?

La prima priorità è garantire la qualità dei dati fin dal primo giorno, perché senza dati puliti non c'è controllo finanziario né argomenti solidi da presentare alla direzione. È inoltre fondamentale riprogettare la mappa dei fornitori combinando costo, sostenibilità e qualità del servizio in base alle esigenze del viaggiatore e alla politica aziendale, comprendendo che le tariffe non sono tutto. Un altro aspetto indispensabile è rivedere la politica senza paura di mettere in discussione ciò che non funziona più: deve essere un documento vivo, agile e con processi di approvazione fluidi, in linea con una realtà in continua evoluzione. A ciò si aggiunge la promozione della tecnologia come alleato strategico che elimina compiti ricorrenti senza valore e, supportata dall'intelligenza artificiale, libera tempo per ciò che conta davvero: fare affari. Infine, è essenziale rafforzare il Duty of Care emotivo, accompagnando il viaggiatore quando è lontano, stanco o vulnerabile, ascoltando la sua esperienza reale, poiché il suo benessere ha un impatto diretto sulla produttività.

In base alla sua esperienza, quali errori strategici tendono a commettere i Travel Manager all'inizio di un nuovo esercizio finanziario e come possono essere evitati fin dal primo trimestre?

Uno degli errori più frequenti è accettare il budget dell'anno precedente come base senza verificare se risponde ancora alla realtà aziendale. Per evitarlo fin dal primo trimestre, è opportuno rivedere le tendenze della domanda, i cambiamenti organizzativi e le previsioni aziendali, oltre ad analizzare le previsioni di variazione delle tariffe per regione. Un altro errore comune è negoziare in fretta; in tal caso, il modo per anticipare il Q1 consiste nel dare priorità alle categorie di maggiore impatto - aereo e hotel - allineare Procurement e Travel per evitare attriti e lanciare RFP o revisioni dei contratti con sufficiente anticipo prima della scadenza degli accordi. Spesso si sottovaluta anche la comunicazione interna: quando si spiega il perché delle decisioni e si coinvolgono le parti, la conformità migliora naturalmente. A tal fine è utile creare un comitato di viaggio con Finanza, Acquisti, Risorse umane, Sicurezza e Sostenibilità, allineando le aspettative prima della chiusura del bilancio. In definitiva, l'errore più comune è trascurare i rapporti con i fornitori, i clienti interni e le parti interessate: insieme ai processi e alla tecnologia adeguata, sono loro che fanno funzionare il programma.

Quali sono i KPI indispensabili per misurare le prestazioni effettive di un programma di viaggi aziendali e giustificarne il valore al reparto Finanza e alla Direzione?

I KPI devono misurare l'impatto reale del programma, non solo il costo. Un indicatore chiave è il valore generato per viaggio, poiché non tutti gli spostamenti apportano lo stesso contributo; la sfida è valutare il ritorno e non solo la spesa. È inoltre indispensabile misurare il benessere del viaggiatore come indicatore strategico, basato sulla fiducia, la soddisfazione e un'esperienza fluida dal momento in cui esce di casa fino al suo ritorno, che consenta inoltre di individuare disparità invisibili tra gruppi diversi. Un altro KPI rilevante è integrare criteri di diversità, equità e inclusione nella selezione dei fornitori, misurando la percentuale di fornitori che rispettano le politiche DEI o riportano metriche proprie. Allo stesso modo, è opportuno quantificare l'adozione tecnologica in base al suo impatto reale (miglioramento dei processi, riduzione dei tempi e facilitazione dell'esperienza), non solo in base al volume di utenti. Infine, l'impatto dell'impronta di carbonio deve diventare un criterio reale al momento della prenotazione, e non rimanere un rapporto a posteriori senza alcuna influenza sul comportamento. Un programma dimostra il suo valore nei momenti critici, ma si consolida quando tutto funziona senza intoppi.

Se potesse parlare con se stesso di dieci anni fa, che consiglio gli darebbe oggi per aver costruito un programma di viaggi più efficiente, sostenibile e in linea con gli obiettivi aziendali?

Direi: "Fidati di più del tuo intuito strategico e meno dell'inerzia del settore. Abbi il coraggio di sfidare le politiche obsolete, di chiedere dati affidabili e di costruire relazioni più umane con fornitori e viaggiatori. Un programma di viaggi è eccellente quando può contare su grandi alleanze".

Infine, quali competenze distingueranno il Travel Manager medio da quello che sarà davvero indispensabile per la sua azienda nel prossimo decennio?

Sarà fondamentale saper leggere i dati e usarli per decidere: il valore non sta nel rivedere i rapporti, ma nell'interpretarli per orientare le decisioni che muovono il business e agire di conseguenza. Sarà anche fondamentale gestire la tecnologia con criterio, scegliendola bene, integrandola correttamente e ottenendo miglioramenti reali. A ciò si aggiungerà una visione finanziaria pratica: non basta controllare la spesa, bisogna dimostrare dove si trovano le opportunità di miglioramento. Altrettanto importante sarà collegare aree e persone, lavorando con Finanza, Acquisti, Sicurezza, Risorse Umane e Sostenibilità per allineare gli interessi ed evitare strutture isolate. Inoltre, dovrà garantire che la comunicazione raggiunga i viaggiatori e i loro responsabili, gestendo bene il passaggio alle nuove procedure. E, in un ambiente sempre più digitale, risalterà l'intelligenza emotiva, mantenendo un approccio umano soprattutto in caso di incidenti o situazioni delicate.